中小企业人才激励提升之道_图文

中小企业人才激励提升之道 ——关注人力资本,稳固核心团队

2000---2010

主讲人 薛中行博士
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目录
1 企业生命周期与成长模式 2 从人事到人力资源,从人力资源到人力资本 3 基于人力资本的内生绩效模式 4 结合企业内部的层面激励设计——五步连贯股权激励法 5 股权激励的重要问题及处理方法

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企业生命周期的五个阶段与四种管理模式

所谓“企业的生命周期”,是指企业诞生、成长、壮大、衰退甚 至死亡的过程。 企业生命周期的五个阶段: 邱吉尔和刘易斯(Churchill N.C和Lewis V.L,1983)从企业规模 和管理因素两个维度描述了企业各个发展阶段的特征,提出了五 阶段成长模型,即企业生命周期包括创立阶段、生存阶段、发展 阶段、起飞阶段和成熟阶段。根据这个模型,企业整体发展一般 会呈现“暂时或永久维持现状”、“持续增长”、“战略性转变” 和“出售或破产歇业”等典型特征。

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企业生命周期的五个阶段与四种管理模式(续)
四种管理模式: 财务管理 营运管理 科学管理

战略管理

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成熟期的管理魔方搬到成长期极有可能会蜕变为穿肠毒药
企业的长期竞争优势来自于其核心竞争力。 企业面临着两个环境,即内部环境与外部环境,企业的行为往往 是两个环境之间的博弈,用内部环境去匹配外部环境,集中企业 的资源抓住市场机会。 企业在生命周期的不同阶段,应根据环境的变化做出不同的调整, 正确认识和分析企业所面临的外部环境和所具有的内部条件,根 据环境和条件的变化,主动地不断调整自身的管理模式,不断提 高企业管理效率,才能使企业持续生存和协调、健康成长。

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中小企业的成长期与运营特点
成长期由于员工数量与各种资产的增加,管理难度也相应增加; 创业阶段主要靠创业者的个人能力维持企业运行的粗放型管理已 不能够再适应企业的发展。 运营特点: 组织结构开始规范化、专业化和职能化; 越来越强调建立规章制度; 要求企业的高层管理人员开始分权,部门管理者开始获得一部分 权力。

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目录
1 企业生命周期与成长模式 2 从人事到人力资源,从人力资源到人力资本 3 基于人力资本的内生绩效模式 4 结合企业内部的层面激励设计——五步连贯股权激励法 5 股权激励的重要问题及处理方法

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人力资源管理的特点与误区
人力资源管理的特点: 1)企业有效利用资源,实现其商业目标的前提是:企业必须制定 与企业业绩紧密相连,具有连贯性的人力资源方针和制度; 2)人力资源管理政策应该与商业目标寻求统一; 3)当企业文化合理时,人力资源管理政策应起支持作用;当企业 文化不合理时,人力资源管理政策应促使其改进; 4)创造理想的企业环境,鼓励员工创造,培训积极向上的作风。 人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的 环境; 5)创造反应灵敏、适应性强的组织体系,从而帮助企业实现竞争 环境下的具体目标。

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人力资源管理的特点与误区(续)
人力资源管理的误区: 没有建立合理利益共享的机制。

“公司如果不能理顺利益分配,要么做不大,要么就是分脏不均, 一个公司变成几家”。 ——周鸿祎

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专用性人力资本的积累与企业内生锁定
员工拥有的人力资本(Gray Becker称之为技能)分为通用技能和 专用技能。通用技能是员工在所有(或大部分)公司中工作所应 具备的必要技能,它不是当前公司所特殊需要的,如计算机操作、 人际交往等,通用技能虽然也需要不断的学习、提高,但是通用 技能培训费用通常一般不需要受雇公司给予补偿。专用技能则是 员工所具有的仅仅适合于当前工作岗位的专门技能,而到了其他 公司就会变得毫无价值。据估算,通用技能在员工的所有技能中 大约占70%,而专用技能占30%。

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合理进行人力资本评估与定价

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合理进行人力资本评估与定价(续)
责任体系:绩效考核结果的使用
表现尚可者 ●提供培训 中坚力量 ●保留在原岗 位,计划下一 步提拔 优秀者 ●提供机会, 培养成更高级 干部

高 绩 效 表 现中

强制分布淘汰:
优秀者 中坚力量 表现尚可者 业绩不佳者 失败者 5-10% 25-30% 30-40% 15-25% 5-10%

表现尚可者 ●继续观察考 虑下一步如何 处理 失败者 ●立刻淘汰

表现尚可者 中坚力量 ●提供培训, ●提出更高要 不要让他阻碍 求 下属发展 业绩不佳者 ●继续观察考 虑下一步如何 处理 中 业绩不佳者 ●再提供一次 机会或调换岗 位 高





素质和能力 经邦济世 厚德载物

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确定人才的激励包与构成:工资、奖金与期权(续)
利益体系:薪酬定位和结构

100

薪 酬 总 额 指 数

60

40

30

25

20

股票期权( 3-5年)
35 35 50 50 30

30

30

20
10

业绩奖金( 1年)
工资(1月 )

20 35 40

50 30

20

总 裁

其他 经 营 者

事业部 领导

中层

技术 骨干

总 裁

其他 事业部 经营者 领导

中层

技术 骨干

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1 企业生命周期与成长模式 2 从人事到人力资源,从人力资源到人力资本 3 基于人力资本的内生绩效模式 4 结合企业内部的层面激励设计——五步连贯股权激励法 5 股权激励的重要问题及处理方法

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绩效模式的两种分类
绩效模式可分为两大类: 激励型:员工自动自觉,绩效动力为内生动力为主; 管控型:公司强压,绩效动力为外生推力为主。

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内生绩效模式的特点与功能
在绩效动力上,实现了从以“外生推力”为主向以“内生动力” 为主的转变。 借助于恰当的制度安排,实现员工身份的质变,使员工由“为老 板打工”转变成“为自己打工”。

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内生绩效的驱动力
总总大纲、宽小过: 班超在西域工作38年,西域边境安宁,无有战事。在他告老退休 的时候,他对他的继任说,“水至清则无鱼,人至察则无徒”, 西域乃蛮荒之地,人无教化,不学礼仪,加上许多流放此地的囚 徒野性难训,所以对他们不可太过苛严,“总大纲,宽小过”足 矣!然而,这位长官深不以为然,一上任便严明法纪,违纪必查, 违法必究。结果不到一年,西域骚乱,边境不宁。 激励促成长: 员工的工作过程既是其人力资本成长过程,也是企业价值创造。

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1 企业生命周期与成长模式 2 从人事到人力资源,从人力资源到人力资本 3 基于人力资本的内生绩效模式 4 结合企业内部的层面激励设计——五步连贯股权激励法 5 股权激励的重要问题及处理方法

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非上市企业和拟上市企业股权激励的本质特点
本质特点一: 结成利益共同体。

本质特点二: 实现人力资源的资本化,若日后上市,则实现人力资本的证券化。

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股权激励体系设计需要与公司战略实施的要求相匹配,并具 备行业性、公平性、激励性和杆杠性等主要特性
人力资源管理体系的主要原则
1

与公司战略 的匹配性
2

股权激励体系要能有效激励大家去实现以后的规划,以及更长的战略目标 要符合公司本身所处的生命周期和外部环境

行业性
3

既符合行业特点,又要符合现有的股权结构和治理结构。

公平性
4

利益分配的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验,同时着眼未来,兼顾历史贡献 避免股权负激励

激励性
5

建立股权激励机制,将员工(尤其是高层管理人员)的切身利益和公司的长远发展联系起来

杠杆性

股权激励体系应该具有杠杆作用,给员工一个支点,以释放其自身最大能量,增强员工参与的积极性

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五步连贯股权激励法
(1)定股 (2)定人 (3)定时 (4)定价 (5)定量

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股权激励
股权激励是指激励对象与公司之间建立一种基
于股权为基础的激励约束机制,激励对象以其持有 的股权与公司形成以股权为纽带的利益共同体,分 享公司的经营成果并承担公司的经营风险。

中国票号中传统的?身股?机制 国外上市公司的股权激励机制 江浙民营企业中的干股激励

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商帮
? 明清时代,中国封建社会的末期,在全国各地出现了一批以地域为中心,以 血缘、乡谊为纽带,以相亲相助为宗旨的,一种既亲密而又松散,且是自发 形成的商人群体——商帮。著名的有山、陕、鲁、徽、闽、粤、宁波等十大 商帮,而这其中规模最大、实力最为雄厚的就是山西商帮。它纵横商界500年 ,经营项目?上自绸缎,下至葱蒜?,几乎百业俱备;足迹遍及华夏大地及 周边各主要国家;服务对象上达朝廷、官宦,下至乡野、边关;商路达万里 之遥,款项则汇通天下。到清中叶以后,其所拥有的资本控制了中国北方的 贸易和资金调度,而且插足于亚洲地区一些国家的金融和贸易,并且在明清 两朝的财政体系中占有重要的地位,成为中国社会经济生活中一支举足轻重 的强大经济势力。

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身股制:晋商创造票号辉煌的动力
? 清朝道光年间,当徽商走向没落时,晋商以票号业迈向自己事业的顶峰。从 1823年(道光三年)第一家票号日升昌诞生到辛亥革命后票号衰落的近百年间 ,票号经手汇兑的银两达十几亿两。其间没有发生过一次内部人卷款逃跑、 贪污或被诈骗的事件。这种奇迹的发生当然有赖于内部严格的管理,但这种 管理之所以有效,还在于有效的激励机制。这种激励机制就是以身股制为形 式的分享制。分享制是指全体员工分享企业红利。

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身股制:晋商创造票号辉煌的动力(续)
? 晋商票号中员工的待遇是相当好的。这种待遇包括两部分。一是实行供给制 ,所有员工吃住都在票号内,本地员工节假日可回家,驻外员工,按远近不 同有不同的假期。在票号期间,吃、住、用、穿,以及驻外员工的回家旅费 都由票号负担。而且吃、穿等供给的标准在当时来看相当高。二是收入,又 分为两项。一是每年养家用的工资(票号中称为?辛金?),出徒以后就可享 有,通常从每年10两银子开始,最高可以达到100两。主体是在70两左右。此 外就是分红,这种分红就是票号中独具特色的身股制。

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身股制:晋商创造票号辉煌的动力(续)
? 晋商票号实行股份制,东家所出的资本称为?银股?或?财股?,一家票号 由若于个东家组成。拥有银股者作为东家是票号的所有者,他们决定大掌柜( 相当于今天的总经理或总裁)的任用,承担经营的全部风险,并参与分红。经 营者所拥有的是?身股?,又称?劳股?或?人力股?。这种股不用出钱, 由东家根据员工的工龄、职务、贡献、工作态度等给予。通常一股分为10厘 ,当员工工作一定年限,辛金达到70两银子时就可以开始享有身股,最低从l 厘开始(也有个别票号从零点几厘开始),最高可达到10厘(个别也有高于10厘 的)。

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身股制:晋商创造票号辉煌的动力(续)
? 身股并不是普通意义上的股份,仅仅是一种分红权。换言之,身股与银股都 参与分红,但人在身股在,人离开票号,身股自动取消(票号给予死去员工的 两个账期分红权是另一种情况)。各个票号身股参与分红方式不同。有的票号 是一股银股与一股身股同权参与分红,有的票号是首先按比例分开银股与身 股,然后再分红。例如,如果银股与身股按6:4分成,则盈利100万两银子时 ,银股得60万两,身股得40万两。如果身股共计100厘,即每厘可分银子400 两。票号通常一个账期(4年,也有3年者)分一次红,并由东家在分红时根据 员工职务变动和业绩决定身股的调整。正常情况下,多数人身股增加,个别 犯错误或业绩差的也有降低身股者。而且身股分盈不分亏,即只有权利,没 有风险。这种身股制类似现在有的企业员工不出资只分红,按职务与业绩决 定的干股。

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身股制:晋商创造票号辉煌的动力(续)
? 按身股制,票号的员工能分到多少钱呢?据资料记载,在每个账期(4年)内, 每厘身股高者可达到1700两银子,低者也有200-300两银子,正常情况在1000 两银子左右。这样,大掌柜有10厘身股,每4年可分1万两银子,各地分号掌 柜及中层管理人员身股在5-6厘,亦可分5000-6000两银子。这种收入水平在 当时处于什么地位呢?我们把县官与票号分号掌柜来比较。当时一个县官(七 品)包括养廉银在内的全部收入为每年1050两银子,4年才4200两,而票号分 号掌柜的收入仅仅分红一项就超过了县官,还不包括每年的免费供给与辛金 。 这种有效的激励机制是创造票号辉煌业绩的动力所在。

?

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身股制:晋商创造票号辉煌的动力(续)
? 首先,票号吸引了山西最优秀的人才。当时山西人择业的顺序是?一进票号, 二进衙门为吏,三才读书考科举?。在清代,山西没有出过一个状元,连进士 也远远低于其他省份。这并不是因为山西没人才,而是人才都进了票号,不走 科举人仕之路。你想想,十年寒窗苦的辛酸与科举和入仕的不确定,比进票号 当个中层管理人员大得多,当官能有什么吸引力呢?票号选人极为严格,能选 出最优秀者还在于身股制的吸引力。当时山西人不以有什么功名表示社会身份 和地位,而以在票号有多少身股表示社会身份和地位。晋商造就了一种?万般 皆下品,惟有从商高?的社会气氛,靠的正是这种身股制。

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身股制:晋商创造票号辉煌的动力(续)
? 其次,严格的管理得以实施。票号有一套严格的管理制度,对员工有极其严 格的要求。例如,不准纳妾、不准嫖娼、不准吃花酒、不准假公济私等等规 范员工行为的十不准。这对减少内部人的机会主义行为起了有效的作用。票 号中没有发生过内部人犯罪与这些严格的管理制度相关。但员工能接受并认 真执行这些制度则是激励机制在起作用。进票号,找这样一份待遇高又体面 的工作不容易,谁会违规去砸自己的饭碗呢?激励与约束是相辅相成的,没有 有效的激励,约束就很难起作用。

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身股制:晋商创造票号辉煌的动力(续)
? 最后,这种身股制还激励员工创造了票号的奇迹。票号的传统是?博学、有 耻、腿长?,博学是精于业务;有耻是讲信誉,讲职业道德;腿长是勤奋,走 遍国内外。晋商票号正是靠这种传统成功的。晋商票号中还浮现了一批勤奋 、敬业、有开拓精神的职业经理人,他们为票号奉献自己的一切。甚至在太 平天国、八国联军动乱,总号让他们尽快撤回时,仍坚守岗位,减少了票号 的损失。我们今天在为票号的业绩而感叹时,千万别忘了创造这种业绩背后 的身股制。

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身股制:晋商创造票号辉煌的动力(续)
? 身股制是分享制的一种形式。分享制就是全员参与分红,身股是分红的标准 。这种激励机制针对的是所有员工。其作用在于把所有员工的个人利益与企 业的整体利益联系在一起,让员工树立一种“企业兴、员工富,企业衰、员 工穷”的观念,从而为企业的整体兴旺而奋斗。这种分享制不同于平均主义 大锅饭,每个人分红的多少取决于对企业的贡献。这种贡献的标准是在企业 中的职务。职务不同,承担的工作不同,责任不同,贡献也不同,体现出了 按业绩分配的激励原则。二战后,日本企业普遍采用了这种分享制。这是日 本企业成为世界上效率最高的企业的重要原因之一,也对日本经济振兴做出 了贡献。晋商的发明在日本又显示出其生命力。

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股权激励的起源
中国式股权激励:分红主导型----------干股 硅谷式股权激励:价差主导型----------期权

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打造阿尔伯克基团队

在与好友艾伦创建微软11年后,这家公司于1986年上市。在第一个交易日,微软的股价便 从7美元飙升至28美元。盖茨拥有微软大约45%的股份,凭借高达3.15亿美元的净资产,他 第一次跻身《福布斯》美国富豪排行榜之列。就在上市一年之后,微软的股价翻了6倍, 盖茨也一跃成为亿万富翁。据《福布斯》估计,他在1987年的净资产已达到12.5亿美元。

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股权激励的原理
为了使经理人关心股东利益,需要使经理人和股东的利益追求尽可能趋 于一致。对此,股权激励是一个较好的解决方案。通过使经理人在一定 时期内持有股权,享受股权的增值收益,并在一定程度上承担风险,可 以使经理人在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止 经理的短期行为,引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。

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股权激励工具的类别
是赠与股票价值的增量还是全值 是赠与股票价值的增量还是全值
全值赠与(full value 增值权(appreciation) grants) 全值赠与(full value grants) 增值权(appreciation) 股票 股票 受限股票(restricted 受限股票(restricted stock) stock) 绩效股票(performance 绩效股票(performance share) share) 模拟股票 (phantom stock) 模拟股票(phantom stock) 股票期权(stock 股票期权(stock options) options)

工具举例 工具举例

是以真实 的股票还 是虚拟的

虚拟 虚拟

股票增值权 股票增值权(stock (stock appreciation appreciation rights) rights)

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股份期权的基本原理

说明
卖出股票 股票市价 资本利得性收益 薪酬性差价收益 行权买入股票 授予行权价
期权被授予人 被授予期权

? 定义:
- 股票期权是公司赋予期权 被授予人在未来某一段时 间内以一定价格购买公司 一定股票的选择权,被授 予人也可以放弃行使该项 权利; ? 股票期权的四个重要时点:

?上升,行权
下降,不行权

授予日

生效日

行权日
期权被授予人获得被 授予期权的行权权力

失效日

时间

- 授予、生效、行权、失效 ? 股票期权的两个重要概念: - 行权价、市场价

期权限制期,被授 予人未获行权权力

被授予但未行权的期 权失效,不能再行权

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股票期权
股票期权,是指企业核心员工被许可在一定的时间以事先约定的价格购买一定 数量的公司股票,它是企业所有者对经营者实行的一种长期激励的报酬制度。

从某种程度上讲,没有股票期权激励制度就没有美国硅谷和整个高科技产业 的神话。

硅谷

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的股权分配
某Google程序师在2004年得到了1万股 期权,假定该批期权于2007年9月21日

到期,则按当时google股价560.10美元,
那么这批股票目前的税前价值约560万美 元,相当于一个月入账15.5万美元,每天

5166美元。

Google与Microsoft股价对比

微软(绿)近4年来股价图

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微软的股价走势
? 以纳斯达克最耀眼的明星股微软为 例,该公司在1999年底时,股价涨 至58.7美元,每股收益0.71美元, 市盈率达到83倍。这家堪称伟大的 软件公司,其业绩并没有随着网络 泡沫破灭而缩水,时至2008年底, 公司每股收益达到1.87美元,业绩 较之9年前,有了大幅提升,但此时 ,股价也仅仅只有19.1美元,较最 高点下跌了67.5%。

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《硅谷海盗》播出

?

1999年电视电影《硅谷海盗》讲述 了盖茨与苹果CEO史蒂夫〃乔布斯之 间的较量,盖茨一角由曾出演《早 餐俱乐部》的安东尼〃迈克尔〃霍 尔饰演,乔布斯一角则由电视剧集 《急诊室的故事》中的诺亚〃维利 饰演。在这部电视电影中,盖茨和 乔布斯都以精神病患者的身份出现 。

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“一元CEO”现象
从苹果公司老总史蒂夫· 乔布斯到谷 歌公司掌门埃里克· 施密特,在美国公 司首席执行官(CEO)每年只领1美元工 资早已不是什么新鲜事。

根据386家标准普尔成分股企业向美 国证券交易委员会提交的报告,在年 收入超过3000万美元的CEO中,工资 占总收入的比重更是低至2.7%。 美国杜克能源公司CEO詹姆斯· 罗杰 斯去年工资为零,但凭借大量股票及 期权入账,其去年总收入达到了2750 万美元。同样是零工资的还有第一资 本金融公司CEO理查德· 费尔班克,去 年个人总收入达到1800万美元。
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限制性股票与股票期权的比较
股价
只有股价高于行权价 股票期权才有价值 --鼓励研发和创新

股票期权的 行权价或赠 与受限股票 时的股票价 格

只要股价没有下跌到零 受限股票就仍有价值 --更好的留人手段

时间
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股权激励常用工具的比较
目的/工具 股东价值关注 性 激励力度 非业绩影响 约束力度 股票期权 较高 高 较高 较高 股票增值 权 一般 较高 较高 低 限制性股 票 高 高 低 高 绩效股票 高 高 低 高 模拟股票 一般 较高 较高 低

股权摊薄作用
激励成本 对现金流的影 响

一般/高
较低 不变 / 增加流入


较低 增加流出


高 无影响


高 无影响


高 增加流出

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福利与激励结合的储蓄股票参与计划
参加该计划的员工将每月工资的一定比例存入储 蓄账户,在期末允许员工以低于市场价的价格( 按期初价和期末价低者的一定折扣)购买公司股 票,公司将补贴购买价与市场价之间的差额。无 论公司股价是否上升,该计划参与者都能获得收 益,股价上升时则获益更多,因此福利特征比较 明显。
15元 工资储蓄 ×(15-10*85%) (10*85%) 工资储蓄 ×(10-10*85%) (10*85%) 工资储蓄 ×(5-5*85%) (5*85%) 期初 期末 经邦济世 厚德载物
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10元 5元

身股机制(股权激励的中国智慧)

中国票号中传统的“身股”机制,有效地解决了东掌之间的 委托------------代理问题

东家-股东
掌柜-职业经理人 身股-人力资本股

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乔家大院的“身股”机制
乔家大院的主人公乔致庸创办的大德通票号,1889年银股为20股,身股9.7股;而到 1908年,银股仍为20股,身股却增至23.95股,几乎达到20年前的2.5倍。从1889年到 1908年20年间,银股的比例变小了,但由于整个蛋糕做大——分红总额增大了,财东 最终所分得的银子不是少了,而是大大增加了。1889年账期大德通票号盈利总额约2.5 万两白银,每股分红约850两白银,财东分得1.7万两白银;而到1908年账期赢利总额 达74万两白银,每股分红约1.7万两白银,大德通此时的资本银为22万两白银,虽然其 红利的一半以上分给了员工,但财东却分得了34万两白银,相当于20年前的20倍。

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股权激励还可以从时间角度分为三种类型
现权类
现权激励大致可 以分为实股和干股两 大模式。实股则包含 直接购股、贡献折股 和送股等多种方式。 对于很多公司来说干 股也是一种非常常用 的模式,特别是对于 象现金流比较好的企 业而言!

期权类
期权类可以是我们日 常所说股票期权激励,也可 以是实物期权,比如住房期 权等,某些银行也经常采 用住房期权作为长期激励 的工具,也可以采用简化 版的股票增值权模式。 期权激励可以独立于 股权激励存在,也可以和 股权激励结合使用。

利润分享类
利润分享计划可能是国 外大企业运用最广泛的一种 奖金支付方法。企业通常会 在其税前利润中提取一部分 放在一个长期激励基金中, 依据每一员工的贡献进行分 配。利润分享计划通常采用 三年期或者五年期的延期支 付计划。

凝集人 激励人 发展人
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另外还有一些补充形式
弹性福利计划
提供住房、车辆、出国 旅游等多种福利方式。

企业年金计划
企业年金是企业为员工建 立的本企业退休金,在国 外被称为社保体系的‘第 二支柱’。例:许多保险 公司推出相应的险种,如 太平洋保险公司因此特别 推出的?众恒团体年金? 保险。

金色降落伞计划 为员工在退休,或者满 足一定工作年限从公司 离职时,公司给予一定的 现金或股票予以补偿。

稳定核心团队

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股权激励常采用的基本模式(最终的方案选择将是一 个组合)
股份期权(股票期权)(结合资本运作) 实物期权(住房等)

期权类

购股(需考虑适当的杠杆)
实股模式
股权类

送股(基于历史贡献或公司投入较少的情况) 折股(基于即期贡献)

干股模式

影子股票(中国传统票号所通常采用的模式)

延期支付
利润分享类

股票增值权(交通银行 建设银行所采用的模式)

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经邦观点:三种类型的长期激励工具,对于参与人员来说 能够起到不同的激励与约束作用
工具 特点
参与人员需出资或部分出资获得股份。 参与人员不但具有利润分配权,而且还 有投票权。对于非上市公司而言,购买 股份的价格可以是买卖双方认可的任何 价格,但通常为每股净资产或相关的价 格。 ? 股权增值;

激励机制、风险及约束机制

? 参加利润分配;
? 参与公司决策(投票权); ? 归属感和成就感; ? 卖出(转让)股份受到限制; ? 股份价值下降投资人受到财务损失; ? 可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。

现权激励计划

期权激励计划

参与人员获得期权时一般需要收取适当 的保证金,行权时方才按照约定价格出 资,具有较强的增量激励和杆杠性的特 点。若公司没有获得增值,员工放弃行 权时,参与人员的保证金并不退还,形 成对激励对象的约束。 参与人员不需出资,拥有利润(收益) 分享权,但不具有投票权。利益的获得 不需要股权的退出机制。

? 受益公司价值的增长。 ? 离开公司将失去继续分享公司价值的增长; ? 公司价值下降,得不到收益; ? 绩效考评结果不佳将影响到期权的授予和生效; ? 激励的杆杠作用突出。 ? 分享利润; ? 离开公司将失去利润分配权; ? 绩效考评结果不佳将影响到利润分享。 ? 有一定的激励效果,约束效果主要是通过与利润分享计划实现, 不能达到角色转换的目的。

利润(收益)分 享计划

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经邦认为股权激励、期权激励和利润分享计划应进行适当的 组合,打造股权激励的组合拳(菜单式选择)
1.股权激励
1.1 购股 1.2 送股 1.3 折股

2.期权激励
2.1 股份期权 2.2 住房期权

组合

3.利润分享计划
3.1虚拟股份 延期支付 3.2 股票增值权

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新公司法有关用于股权激励的股份回购的规定
第一百四十三条 公司不得收购本公司股份。但是,有下列情形之一的除外:

(一)减少公司注册资本; (二)与持有本公司股份的其他公司合并;

(三)将股份奖励给本公司职工;
(四)股东因对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议,要求公司收购其股份的。 公司因前款第(一)项至第(三)项的原因收购本公司股份的,应当经股东大会决议。公司依照前款

规定收购本公司股份后,属于第(一)项情形的,应当自收购之日起十日内注销;属于第(二)项、
第(四)项情形的,应当在六个月内转让或者注销。 公司依照第一款第(三)项规定收购的本公司股份,不得超过本公司已发行股份总额的百分之五;用

于收购的资金应当从公司的税后利润中支出;所收购的股份应当在一年内转让给职工。

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五步连贯股权激励法第二步:定人
定人的三原则: 1、具有潜在的人力资源尚未开发 2、工作过程的隐藏信息程度

3、有无专用性的人力资本积累

高级管理人员,是指对公司决策、经营、负有领导职责的人员,包括经理、副经理

、财务负责人(或其他履行上述职责的人员)、董事会秘书和公司章程规定的其他
人员。

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公司的内部股权分配
? 确认激励资格,应从人力资本潜质、历史贡献、难以取代程度、难以监督四 个方面予以考察。 从人力资本附加值来看,激励对象应该能够对公司未来的 持续发展产生重大影响,究竟着眼于未来是股权激励的基本。从历史贡献来 看,激励对象应该对公司过去的经营业绩增长或治理能力提升做出了突出贡 献。从难以取代程度来看,激励对象应该包括那些把握核心商业机密和专有 技术的特别人力资本持有者,关注难以取代程度,同时关注难以监督性。

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公司的内部股权分配
经邦三层面理论: 1、核心层:中流砥柱(与企业共命运、同发展,具备牺牲精神) 2、骨干层:红花(机会主义者,他们是股权激励的重点) 3、操作层:绿叶(工作只是一份工作而已)

对不同层面的人应该不同的对待,往往很多时候骨干层是我们股权激励计划实
施的重点对象。

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对岗还是对人
? t 第二步,进行人力资本价值评估,结合公司业绩和个人业绩的实现情况,综合确定激励力度。

需要上升到企业的发展阶段及面临的管理主题这个层面来考察。 对于处在成 长期的企业来说,其业务模式尚不固定,兼岗、轮岗现象非常普遍,很难用 一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内容。在这种情况下,岗位价值不 应该成为确定股权激励力度的依据。对于处在成熟期的企业来说,其业务模 式趋于固化,员工的能力发挥在很大程度上取决于其所在的岗位,?统一、 规范、有序?成为企业的管理主题。此时,进行基于岗位价值的评估对于确 定股权激励力度来说非常重要。若公司尚处在成长期,我们以人力资本价值 评估为依据来确定员工的初始激励力度。如结合公司的实际情况,在评定人 力资本价值时,我们重点考虑了激励对象的影响力、创造力、经验阅历、历 史贡献、发展潜力、适应能力六大因素。

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定人的古代智慧
诸葛亮的七观法: 1、问之以是非而观其志, 2、穷之以辞辩而观其变, 3、咨之以计谋而观其识, 4、告之以祸难而观其勇,

5、醉之以酒而观其性,
6、临之以利而观其廉, 7、期之以事而观其信。

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Q&A
1、股权是分给个人好还是分给分给团队好? 2、职业经理人是否需要股份? 3、不同岗位、不同部门的员工,适合的激励方式分别是什么呢?

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案例:华为的股权分配评定要素
评定要素: 1、可持续性贡献 2、职位价值 3、工作能力 4、对企业的认同程度

5、个人品格

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阿里巴巴的六脉神剑
-客户第一:客户是衣食父母; -团队合作:共享共担,平凡人做非凡事; -拥抱变化:迎接变化,勇于创新; -诚信:诚实正直,言行坦荡; -激情:乐观向上,永不放弃;

-敬业:专业执着,精益求精。

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《创业家》杂志:华为为什么不上市
华为的股份结构: 华为在创办的初期,作为民营企业融资困难,同时为了吸引人才,任总大量 稀释了自己的股份,这就是华为的全员持股。既是员工又是股东,所以华为 能万众一心,蓬勃向上,企业的执行力特别强。如果华为上市,就会有成千 上万个千万或亿万富翁,绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗?曾经有一个海 外的著名行业分析师和我讨论北电为什么衰落得这么快?他说:一大堆亿万 美金的富翁讨论公司的生死存亡,他们哪有紧迫感。所以北电错过多次转型 的机会。另外,任总的股份可能很低,如果上市,就可能失去控制权,华为 还离不开任总。

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《创业家》杂志:华为为什么不上市
商业模式创新在华为和中兴崛起之前,电信业是技术驱动的产业,企业投入巨 资研发新产品,然后定高价,赚取高额利润,回收研发成本,再投入开发新产 品;当产品量产、跟随者大量进入后,开始降价,产品生命周期快速进入末期 ,开始向市场推广新产品,赚取高额利润,周而复始,形成良性循环。我们比 喻这种商业模式为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店,卖两块钱一斤,有 人看见有利可图,开了第二家豆腐店,王小二开始降价到一块五,三家、四家 ??豆腐店越开越多,价格降到8毛,王小二豆腐店倒闭。 IT泡沫以后,华为敏锐地发现,电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动,因 为技术的发展远远超过了目前的客户需求,新技术越来越难以被市场证明 。

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《创业家》杂志:华为为什么不上市
华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新 ,新产品投入市场即以两三年后量产的模型来定价,一开始就是亏损,这样, 西方竞争对手由于在成本上的劣势,往往要丢市场份额,同时,不可能有小公 司再度崛起。试想:王小二第一个豆腐店就定价8毛,还有人会开豆腐店吗? 最近中国电信CDMA投标,华为跳水价,业界惊愕。其实在1998年的接入网,UT 卖1800元每线,华为率先推出600元每线,UT消失了,华为占领了70%的接入网 市场份额。ADSL华为也是同样的招数,华为宽带市场全球份额第二。华为亏了 吗,事实证明,在整个产品生命周期华为大赚了。

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五步连贯股权激励法第三步:定时、定周期
1. 股权激励计划的有效期自股东大会通过之日起计算,一般不超过10年。股权 激励计划有效期满,上市公司不得依据此计划再授予任何股权。 2. 在股权激励计划有效期内,每期授予的股票期权,均应设臵行权限制期和行 权有效期,并按设定的时间表分批行权: 3. 在股权激励计划有效期内,每期授予的限制性股票,其禁售期不得低于2年。 禁售期满,根据股权激励计划和业绩目标完成情况确定激励对象可解锁(转 让、出售)的股票数量。解锁期不得低于3年,在解锁期内原则上采取匀速解 锁办法。

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综合企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质 确定激励周期
1. 作为支撑企业战略实现的激励工具,股权激励的周期应与企业的战略规划期 相匹配。 2. 股权激励旨在通过解除员工的后顾之忧来赢取员工的忠诚,过长的激励周期 会弱化激励效果,无法调动员工的参与欲望,但过短的激励周期也会使一部 分员工萌生投机念头。 3. 企业之所以采用股权激励,也是因为某些岗位的工作成果无法在短期内呈现 出来,所以股权激励的周期设置还应考虑激励对象的工作性质。

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循环激励
如将股权激励的授予期设为3年,按3:3:4的比例,每年1次,分3次授予完 毕,同期股权的解锁及期权的兑现亦分3年期实施,这样,一项股权激励计划 的全部完成就会延续6年。 在激励的同时施加必要的约束——员工中途任何时刻想离开企业,都会觉得 有些遗憾,以此增加其离职成本,强化长期留人的效用。

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五步连贯股权激励法第四步:定价
根据公平市场价原则,确定股权的授予价格(行权价格)。

上市公司股权的授予价格应不低于下列价格较高者: 1. 2. 股权激励计划草案摘要公布前一个交易日的公司标的股票收盘价; 股权激励计划草案摘要公布前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价。

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按企业战略确定股价增长机制

股权激励之所以能调动员工的积极性,其重要的一个原因就是,激励对象能够通 过自身的工作努力影响激励成果的大小和实现概率。选取恰当的激励标的物,可 以实现企业与员工的双赢。

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按企业战略确定股价增长机制(续)
确定激励标的物,应综合考虑这样四个因素:第一,激励标的物必须与公司的价 值增长相一致;第二,激励标的物的价值评定应该是明确且令人信服的;第三, 激励标的物的数值应该是员工可以通过自身努力而影响的;第四,公开激励标的 物时应不至于泄露公司的财务机密,这一条对非上市公司而言非常重要。 对照上 述标准,结合公司所处的发展阶段及财务管理现状,如选取了销售额这一增长类 指标作为股价变动的标的物。考虑到销售额增长率与净利润或净资产的增长率并 非一一对应,结合公司的历史财务数据,将股价增长率确定为销售额增长率的60% (可由董事会根据当期实际经营情况予以适当调整)。举例说,假如目标年度销 售额相对于基期销售额的增长率为50%,则股价增长率为30%.

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五步连贯股权激励法第五步:定量(定总量与定个量)
定个量: 1、《试行办法》第十五条:上市公司任何一名激励对象通过全部有效的股权 激励计划获授的本公司股权,累计不得超过公司股本总额的1%,经股东大会 特别决议批准的除外。 2、《试行办法》在股权激励计划有效期内,高级管理人员个人股权激励预期 收益水平,应控制在其薪酬总水平(含预期的期权或股权收益)的30%以内。 高级管理人员薪酬总水平应参照国有资产监督管理机构或部门的原则规定, 依据上市公司绩效考核与薪酬管理办法确定。

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五步连贯股权激励法第五步:定量(定总量与定个量)
定总量: 1、国际上通用的不超过股本的10%,作为股权激励总量。 《试行办法》规定,用于激励的股权数额不得超过总股本的10%、个人股权总 额不得超过总股本的1%这两条规定。 2、 《试行办法》规定首次授予的股权激励总量不能超过总股本的1%。

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Q&A

行权的时候也需要考核吗?

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目录
1 企业生命周期与成长模式 2 从人事到人力资源,从人力资源到人力资本 3 基于人力资本的内生绩效模式 4 结合企业内部的层面激励设计——五步连贯股权激励法 5 股权激励的重要问题及处理方法

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对创业元老的“金色降落伞计划”
总 “降落伞”通常分金、银、锡三种,针对高级管理者的计划为金色降落伞,中 层管理者为银色降落伞,一般员工为锡色降落伞。 相关案例: 山东阿胶集团就成功实行了“金色降落伞”计划,将部分参与创业但已不能适 应企业发展要求的高层领导人进行了妥善的安排,达到了企业和个人的双赢。 盛大网络陈天桥授予唐骏的期权属于吸引人才的“金手铐”性质,而授予谭群 钊、瞿海滨、李曙君的期权则是针对元老的“金色降落伞”计划。

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如何在激励的同时设计限制性条款
无论对人激励还是对岗激励,固化激励额度的作法都是不妥当的: 我们建议引入了股权激励的考核机制,并且将考核分为公司绩效、部门绩 效(或项目绩效)、个人绩效三个层面。 对于层面比较高的员工,强化对公司绩效的考核;对于层面稍低的员工,强化对 个人绩效的考核。根据考核成绩从高到低划分成s、a、b、c、d五个等级,按考核 等级确定最终激励额度,依次为1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。

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退出机制
签署授予协议,细化退出机制,避免法律纠纷。 为规避法律纠纷,在推行股权激 励方案前应事先明确退出机制。参照《劳动合同法》,如结合企业的工作特点, 公司可从三个方面界定退出办法: 其一,对于合同期满、法定退休等正常的离职情况,已实现的激励成果归激励对 象所有,未实现部分则由企业收回。若激励对象离开企业后还会在一定程度上影 响企业的经营业绩,则未实现部分也可予以保留,以激励其能继承关注公司的发 展。 其二,对于辞职、辞退等非正常退出情况,除了未实现部分自动作废之外,已实 现部分的收益可适度打折处理。 其三,对于只出勤不出力的情况,退出办法规定,若激励对象连续两次考核不合 格,则激励资格自动取消,即默认此激励对象不是公司所需的人力资本,当然没 有资格获取人力资本收益。
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